新創管理筆記：創業者的二度修煉——放手

2018.11.4 印花樂十週年展開幕派對，公司全體入鏡。

2018年的最後一場公司月會，照慣例我們三位創辦人會站上台向大家報告未來的展望目標，重新凝聚團隊對於明年的方向與共識。

過往總是以平鋪直述的方式說明未來策略，並在最後揭露明年度的營業額目標，意圖讓大家精神抖擻一番；
但今年經歷了很多很多對公司方方面面、裡裡外外的衝擊...，整個公司從創辦人到團隊夥伴，都產生了很大的成長和改變。


最關鍵的變革點，就是來自基層、由下往上，對公司成長目標的渴求。

過往我們三位創辦人總是擔任著親力親為的領導者，或說直升機主管，也一直以為這就是好老闆應有的表現；
但沒想到這麼做的同時，也剝奪了員工的成長機會，以及內在的成就感、榮譽感...
員工們長期以來好像也只能做為執行者，被動接收指令。
久而久之，好像也讓彼此都不得不依賴彼此，老闆覺得累，員工覺得茫然。

其實，我們的夥伴真的很好，他們都具備願意付出、積極成長的特質，說起來我們也是願意與團隊並肩而行，一起弄髒手、同吃一鍋飯的老闆；
但萬萬沒想到，這兩種特質的領導者與執行者，竟會一起走進互相牽制的死胡同...
對我而言，還真是一道深奧的管理課題。



幸好，我們還共同擁有最寶貴的東西，那就是對彼此坦誠的信任與勇氣；
夥伴們勇於展現他們對公司的提問與期待，也願意挺身而出、主動承擔——

他們追著我們要方向、要目標，不斷提問各種指令的目的與緣由，
希望建立更完善的制度，一同檢視各項公司決策能否能確實連結到營業目標，
甚至建議我們進一步解說公司使命、提出宣言，請求我們讓他們自行試著編纂員工手冊，
適時地給我們提醒，有哪些同事需要更多關心...

這些都成為驅動我們由下而上成長的動力，
也逼迫我們不得不面對隱藏在這些問題背後，真正的成長關鍵：價值。

該是時候將這間公司的「價值」重新定義，讓團隊重新找到定位的時刻了。
一間沒有明確價值觀的公司，一切都窒礙難行；

究竟這間公司為什麼存在？
我們從何而來，要往哪裡去？
現在做的事，能通往未來嗎？
所有的問題都像線索，通往同一個核心。
如果只看線索就覺得一團亂，但若找到線頭一把提起，一切看來就是如此清晰明白。

在打死結之前，想辦法找出線頭，就是領導者的責任所在。

在我們三位創辦人的幾番論辯、碰撞、沈澱後，決定了這間公司往後至少十年的嶄新願景；
如果說印花樂的第一個十年，是確認一個「品牌」的生存能力，某種程度我們做到了。
接下來，除了對自己好，找到能持續成長的商業動能；也要對世界好，持續發揮善意影響力。
確立了這個價值，眼前豁然開朗——
開始可以用這個價值來檢視公司目前的狀態：處事方式、用人方法、管理之道...


十分神奇地，那個思考的瓶頸點一旦越過關卡，很多事情都隨之轉動起來。
面對員工的需求，我們也向他們坦承，過去這段時間的迷惘與混亂，是因為我們自己也還在摸索試錯，
但接下來，我們想讓大家跟我們一起「試錯」；
任何新創團隊的成長，多來自失敗經驗；失敗就會帶來風險。過去我們為了降低風險，只好避免大家犯錯。
但接下來我們想改變自己的管理心態，放手讓大家試錯，即使這意味著更大的風險承擔，但也才能帶來真正有意義的成長。

我將此視為創業者的二度修煉：放手。
放手讓夥伴實驗、試錯、成長...
而我們，也該拿出對團隊的信任，轉身去做點別的事了。